管理者制订激励计划是对下属进行激励的前奏，也是公平、有效激励下属的保证。对于管理者来说，激励计划不单单是一件工作成果，它更是一项作品。它拟定得好坏，会受到部门内部每个成员的审视与评价。一个行之有效的激励计划一定要具有以下条件：
（1）具体。激励计划必须明确地表示具体的行动，这样管理者与下属都能充分清楚自己该如何做，以及这样做的必然结果。
（2）时间期限。激励计划的最终目标就是提升员工的工作绩效，这个目标就像一只无形的手，在远处召唤着激励者与被激励者。因此，拟订激励计划一定要顾及到时间上的安排，以便在实行一段时间后就产生效果，并在适当时候根据效果做出相应的调整。
（3）控制成本。一项计划的出台，需要在费用、人员、资料等方面做必要的考虑。对于激励预算而言，一般来说包括管理费、宣传性的物资和服务费、奖金。这三方面资金的合理配置将会使计划更具成效性。此外，激励不仅有精神上的激励，更要有物质上的激励。物质方面的激励要充分把握“度”，既要达到激励的目的，又要控制在财务部门能承受的范围之内。
（4）简洁生动。激励计划绝不是事实的罗列，它应该是耐人寻味、鼓励他人热情参加的一项游戏。游戏的规则绝不能繁杂，那样会使大多数人失去参与进来的兴趣，同时计划也会因缺乏一定的可行性而变成了一项循规蹈矩的协议。
（5）富有弹性。保持适度弹性是拟订计划的一项根本原则。为了应付条件的变化与偶然因素的出现，拟订的激励计划必须考虑到修改甚至变更部分内容的可能性。
（6）突出重点。计划本身是面向部门内所有员工的，但要激励的对象是那些有真才实学的、在工作中肩负重任的骨干，通过对他们的有侧重的激励，会使部门内呈现出一股向上的好风气，从而带动后进人员一同进步。面面俱到的计划，看上去很像体现了公平的原则，但其实就是一种最不公正的待遇。
计划的及其重要的作用并不在于计划本身，而在于计划的具体实施，并能提升工作绩效。对于激励计划来说也是如此。激励计划的实施结果与宣传鼓励工作紧密关联。为了唤起员工执行计划的最大热情，有必要考虑进行一些有效的宣传鼓励与管理工作。
（1）使整个计划的实施有一个鼓舞人心的开端。任何不声不响的劳作是得不到人们的认识与拥护的，单单将激励计划贴在显眼地方，或是印出“”一级级传达是绝不会收到好效果的。此时属员虽然获得了必要的信息，但在心理上根本就没有形成一种被激励的状态，他们也许会沸沸扬扬议论一番，随后便抛在脑后了。因此管理者必须要为激励计划大造声势，让员工如同股民一般紧紧关注着计划的实施。
（2）让企业内部高层管理者参与计划开始执行时的造势运动，以及完成后的发奖活动。当属员看到平时难以一见的高层管理者为这项对他们来说还很陌生的计划亲自解释、指导、摇旗呐喊时，他们的心早已沸腾了。
（3）管理者本人以及财务部门内的其他负责人要切实关心计划和计划对他们本身提出的要求。一般来说，财务部门内部的骨干人员是其工作环境中最好的潮流引导者与煽动者，赢得他们的支持就能在部门内所有员工中间产生向心效应，使其最终参与到计划中来。
（4）在计划执行期间，管理的人要对整个计划的实施进行监测，并做好书面记录。这是对激励计划实行的有效管理，管理者可在得力助手的帮助下完成，通过定期对计划的成本、属员心态、绩效显示、获奖人数、意见汇总等各项指标的综合测评，得到个相对客观的计划实施的期间性总结。
（5）为使计划内容更加丰富多彩，计划实施更加切实可行，可以把一个长期计划分解为若干小计划，或是按照重点或奖励类型分为几个不同的短期计划。这样，激励计划就显得更灵活、机动，目标更加明确，属员也会在整个计划实施中尝试到不一样的层次的成就感，从而使激励更加有效。
（6）为属员家庭提供物质与精神上的奖励，争取他们对激励计划的关心与支持，这一点是很重要的。家庭生活是个人精神慰藉的大后方，共同生活的亲属的支持无疑会为属员增添无穷的奋斗力量。赢得了属员家庭的帮助与支持，就差不多赢得了属员的半颗心。
计划目标完成之后，管理的人要及时组织财务部门的所有人员召开一个隆重的庆功宴会、颁奖会或总结表彰会。庆功会除了对所有表现良好、贡献突出的员工给予表彰以外，还要让这次激励计划产生的“利益”深入人心，以便日后开展更有效的计划时，属员会有一个良好的心理上的准备。同时，激励计划一定要做好总结并归档，为以后的工作提供经验上的保证。
