12月28日，2022创业邦数字化发展峰会圆满落幕。此次峰会旨在通过分享优秀的数字化案例给行业带来一些新启发。促进产业链上中下游的业务自由交流对接，发现并推动新的数字化力量。
在会上，FRIDAY DDSO 数字化医生赋能平台董事长邹瑾就打造数字化平台提升整体医疗服务的品质这一个话题发表主题演讲。邹瑾认为：总整体上看口腔行业的市场形态，全国可能只有五家左右真正的全国性集团，这五家全国性集团加起来的市场占有率占整个行业的5%左右，此外是20%的区域连锁。这一市场现状由口腔行业的特殊性导致，单体的企业生存易发展难，连锁型企业复制成功经验又比较困难。
邹瑾在演讲中分享了几个关于打造数字化平台，提升整体医疗服务的品质的精彩观点：
口腔医疗行业的有其特殊性，单体的企业生存易发展难，连锁型企业复制成功是比较难的。因为对医生的依赖度是偏高的，对设备投资的依赖度是偏低，对口院校的口腔临床教育不是特别的完善，所以专业的人才主要是依靠岗位培养，培养的周期长、成本高。
但是不管宏观环境有啥样子的变化，那医疗领域总归是有一些不变的东西，患者要求良好的体验、优质的服务、合理的价格的这样基本的诉求，和医疗安全这条变底线。
以下是FRIDAY DDSO 数字化医生赋能平台董事长邹瑾演讲速记内容：
各位好，感谢创业帮提供这个分享的机会，我的名字是邹瑾，今天代表瑞尔集团来跟大家伙儿一起来分享一下，我们的集团是如何通过打造数字化的平台来提升整体医疗服务的品质。首先简单地介绍一下我们中国的口腔行业，这个行业当前的基本面仍然十分良好，它属于贴近国计民生的消费医疗行业。在过去的几年当中，虽然因疫情受到了一些影响，但是仍然是保持着非常良好的增长，预计在2025年的时候会达到三千亿规模。而在这三千亿当中，2500亿为民营资本。这和众多的其他医疗行业都不太一样。
预计在2025年的时候，民营机构的数量会从2015年的不到6万家翻倍涨到超过13万家，而公立专科医院的数量可能还会不增反减。所以说在中国整个口腔行业的增长，主要的驱动因素都是来自民营。它们多是医生从医院里面出来，自己创业的中小型的口腔诊所。
这里给大家伙儿一起来分享一下我们口腔行业的市场格局，纵观全局，可能只有五家左右真正意义上的全国性的集团。这五家全国性集团加起来的市场占有率可能是在整个行业的5%左右，其中瑞尔集团就是我们今天聊的主题。我们集团2022年年初在香港成功上市，跟通策集团一起成为中国国内少数成功上市的全国性口腔集团。
在这5%的全国性连锁之外，还有大概20%为区域性的连锁。那最近在新闻上经常能够正常的看到的，比如说牙博士，欢乐口腔，都是这些区域性中型连锁的代表。他们通常以省或者是一个市为核心，收入的规模是一到十亿不等，在这当中牙博士可能是偏大的，他的收入在10亿左右，但绝大多数中型的以省市为单位的口腔连锁都是在一到五个亿左右。最多的实际上还是长尾的这些独立诊所。
为什么会形成这样子的业态呢？主要就是口腔医疗行业的一个特殊性，单体的企业生存易发展难，连锁型企业复制成功更加是比较难的。因为对医生我们的依赖度是偏高的，对设备投资的依赖度是偏低的，再加上高校的口腔临床培育体系还不是特别的完善，所以专业的人才主要是依靠岗位培养，培养的周期长、成本高。
此外，我们还是一个只有二十多年的年轻行业，业内的一些管理人员，大多数都是从一线培养起来的，都是摸着石头过河，尤其是支持职能上的管理者，管理经验通常是比较不足的。所以说为什么腰部的20%都是以省市为单位呢？因为在一个小的区域当中，他们的管理是相对紧密的，那如果一旦把整理管理战线拉长的话，那就会出现比较大的挑战，就难以形成一个标准化的管理。再者就是品牌的口碑，它需要一些时间去沉淀，如果贸然地去异地扩张，失败成本也比较高。就是为什么我们偌大的一个1500亿的一个行业，当中只有五家算是真正意义上面的全国性的连锁。
对于个人来讲，代表着什么呢？就是初始的进入门槛非常的低，数十万元就可以在一个二三线城市开出一个中等规模的诊所来，那现在我们的政策也是日趋的开放，工商和卫生监管部门都是对口腔诊所逐渐采取一个宽进严管的政策，所以执业行医的资格是慢慢的变好拿了，行业是越来越规范了。此外，口腔治疗当中全科的属性比较强，对团队的配置要求就不是非常高，所以团队不需要很多人，代表固定成本也很可控，所以说单体的一个口腔诊所可以比较好的发展的，但是要形成连锁，要走出自己的城市，相对就会比较难一点。这也就是为什么我们未来主要看好全国性连锁对众多中小型长尾诊所的整合。
分化状态下，头部的企业肯定是会有比较好的发展，但是未来从1500亿变成3000亿市场的一个主要增量驱动因素肯定还是来自医生自己创业的这些诊所。那综合看来呢，整个口腔行业的卡脖子资源肯定就是人才，尤其是正畸、牙周等专业的专科医生，因为我们的祖国这么大，医护人员受到的教育培养以及自身专业水平是严重的非均值化的。我们可和一些其他几个国家比较，首先口腔医生在国内仍然是供不应求的。，2021年我们每一万人所拥有的牙医的数量在世界上面还是相对来说还是比较落后的，排名高的日本德国每一万人分别能有8.6和8.3牙医去为他们去进行服务。
而在中国呢，经过这么多年的蓬勃发展，每年的市场增速能够达到或超过15%，每万人只有2.2牙医去为他服务，这说明我们口腔市场的增长的空间依旧很非常的大的。
那我们再来看一下，口腔行业人才多到人才少，有没什么样子的规律，我们看到这张跨市场的比较图，横向看口腔里面各个专业科室，从隐形正畸，传统正畸一直到牙周根管；纵向是各个国家。每个格子里面偏黄的就是全科主导比较多的，；那蓝色呢，就是专科医生主导，专科医生就是说要受过相关的专业的训练，并且可能是需要额外考取的资质才能成为专科医生。
那请问大家认为是全科主导多好还是专科主导多好？答案肯定是专科主导多好。为什么呢？因为专科主导代表分工细，而分工越细，那服务的质量肯定也就越高。所以说我们也可以看到一个规律，就是，每万人牙医越多的国家，它的专业的分工就越细，人员的专才培养就越完善。咱们国家因为本身医生的供给就比较少，所以说实际上专科医生跨专业去为我们患者服务的需要是比较强烈的，只有传统的正畸是要求硕士学位，其他的都是全科医生就可以做。
中国和比较发达，牙医供应比较充足的国家，从人员的培养上也是有一定的差别。我们可以看到美国的医生是四年理学本科本科毕业，然后再去报考Dental School(牙科学院)，读四年，，四年出来了之后拿的一个是口腔医学博士的学位。那这个时候只有博士学位拿到了，才能去考执业资格。考完了执业资格之后，再根据需要经过专业的培训，成为专科医生。那咱们国内呢，实际上是五年本科毕业了之后，再加上一年临床实习，就可以去考取独立执业的医生资格了，而且医疗当中的五年本科，其实前三年主要是聚焦在大医疗，是不接触太多的口腔方面的专业知识的。
所以美国是四年本科加四年博士，八年能培养出一个口腔的博士来，那咱们中国实际上等于六年的时间，就是本科的前三年，再加上本科后两年和一年的实习，去培养出一个本科执业医师来，所以说跟美国相比，我们的教育培训还是效率有点低的。我们还有一个大专的职业路径，那就是三年大专，结束了之后考取一个助理医师资格，作为助理医师的身份，在临床上面去进行服务五年之后，也是有资格去考取执业医师的。
所以我们大概可以想象出，在基层市场我们有专科经验的医生，尤其是有硕博以上学历的医生相对是比较匮乏的。医生本身就缺，然后经过了专科的专业培养的，有高学位的医生实际上就更缺。
我们瑞尔集团二十多年来得以稳定发展的主要原因，就是在一定程度上解决了人才的瓶颈。在我们的集团，在职的硕士和以上的管理医疗人员就有差不多400多人，其中也有60多人毕业于海外的一流的高校，我这边简单地列了一下我们集团当中的一些主要的职能上面的领导。
大家可以看到就是一大片的硕士、博士、博士后、MBA都是海外一流院校出来的，这样子的团队在整个口腔行业，甚至是口腔行业之外，都是比较高规格的。同时我们的医疗团队，有超过2000名的专业的医护人员，将近900位的执业医生，其中超过30%都是硕士、博士、博士后的专家。
刚才也提到过人员的培养是非常难的，所以，我们观测的一个重要的指标就是在瑞尔集团里面司龄超过十年的医生有超过100位，也是非常非常多的一个成就，其中更有七十多位正副高级国家职称专家。
除了人才培养之外，我们从创立伊始就大力的去投资数字化的工具，这个数字化的工具不只是提效，而是把我们的企业文化去固化在这些流程里面和设置里面去，来固化我们的公司文化和公司治理。我们可以看到瑞尔集团整个数字化系统的设计的核心思想就是我们ArrailCare 5A服务体系，那这个5A呢，就是我们跟患者的五个触点，切分成了“预”“首”“诊”“末”“延”5个阶段，在这些阶段的管理节点上设置专人专业的分工，去给客户去提供无微不至的卓越服务。
我们从1999年在北京国际大厦创立中国第一家开在写字楼里面的高端口腔诊所之后，到现在已经是经历了三次系统迭代，这三次变化是跟我们公司管理体系、全社会的发展是相关的。一开始我们是自己研发一套系统，后来跟IBM合作升级为全公司管理的ERP系统，后来我们又发现说这种标准化的开架信息系统，实际上难以满足我们口腔，尤其是国内口腔服务机构，的特殊的需求，跟我们ArrailCare 5A 服务的体系还是蛮难有效配套支持的。
所以从2017年开始，我们斥资数千万建立了自己的研发团队，去开发符合口腔特殊管理需求的SaaS系统。2019年系统上线到现在都是零事故运行。在2022年，我们针对这个SaaS系统又进行了市场化的平台升级，正式的把它更名为FRIDAY.TECH，主要是服务于我们集团内外志同道合的医疗服务机构。
乌卡时代，口腔行业跟各行各业都面临着众多的挑战和不确定性。但是不管宏观环境有啥样子的变化，那医疗领域总归是有一些不变的东西。第一，患者要求良好的体验、优质的服务、合理的价格的这样基本的诉求；第二，医疗安全这条变底线；第三，就是不断的提高技术水平，加强质量管理，这是我们医疗机构不变的主题。建设FRIDAY.TECH我们的数字化的平台，不仅仅是为了提高效率的，还是以医疗行业当中的不变去应对外部环境多变的管理保障。
所以说我们这个整个平台设计的基础目标就是三个：一是医疗能力的基层化、二是服务水平的标准化、三是管理决策的科学化。那在这当中最重要的是什么？最重要的是我们医疗机构核心根本：医疗能力的基层化和均质化。
先说服务水平和科学决策我们做的一些简单的工作。从服务流程标准化来说，我们建立了一个独一无二的任务制的SaaS系统，刚才也介绍了ArrailCare 5A的服务体系，是我们自创的一个服务路径。在“预”“首”“诊”“末”“延”五个触点上，可以自动的根据客户和治疗的难度分级，给予相应的医疗人员专人专事去给他推送任务。
刚才也说医疗行业的服务和医疗的人员都需要在岗培训，而且培训的周期也比较长，但是有了我们这一套系统之后，即使是一个刚进入口腔的小白，也是能比较无障碍的去根据系统给他的指示给客户提供比较到位的服务。同时我们也是建立了一百多个治疗项目的风险分级，保证医疗专家可以随时的介入去把控风险，同时在系统当中也是内置了超过1000个服务节点和对应的话术，也有相应的KPI去追踪实现服务水平的量化的追踪和分析。
不只是我们电脑上面传统的SaaS系统当中的一些数据的监测，我们也建立了一整个的SaaS的生态。这个生态当中，包括跟上游供应商打通的智能前置仓，包括物联网的智能硬件，跟行业当中的其他的设备的供应商一起合作开发接口的数字化的一些影像设备的口腔3D数据模型，数字化生产的设备，以及我们自己的手机上APP的移动端，都是可以做到让我们的医护人员在正常工作的同时能够实时的无感的去采集数据，这些数据都将作为我们集团BI系统的Input(输入)。在BI系统当中，我们就把这些数据去计算成形成一个四百多个指标KPI的指标体系。在不同的层级、不同的职能和不同的时间线、时间阶段都有每一个人在那个时间点应该去关注的一些数据，从而形成一个管理决策的科学化。
刚才也说有一些口腔当中数字化生产和数字化服务的一些软硬件，包括线上的设计、生产会诊、电子病例，是我们生产的基础。那么在日常口腔数字化椅旁生产之外，我们的管理平台还有两个非常非常独特的职能。
第一就是治疗质量的管理。第二个就是医生的成长。我们的电子病历系统是平台化的，可以保证我们在全国各地的医生和跨学科的医疗人员可以去非常方便的分享病例、在线上去@专家去进行会诊。并且每天每周每月都有跨学科或者是区域内的一些复杂病例的研讨。这些优秀的病例不断沉淀和积累，经过十年我们，线上已经有几千份这样的精品病例库，可以让我们的医生去实时的去查询和学习。同时我们的瑞尔学堂这个线上学习平台，也会给我们各种新入职的医生去提供各种标准的操作规范。在不同的阶段可以有不同的标准去形成学习，也支持内部或者是跨学科跨区域，或者是甚至是跨公司的整个行业的一些内部和学科的分享。
下面简单的给大家介绍一下我们是怎么通过系统去管理医疗质量的。这个是我们系统的一个布局，在不同的学科上面，我们都会给病例去定它的难度分级。这里的1、2、3、4是病例的难度，我们背后都是有很多的文献支持这些难度是怎么定出来的。1是比较偏易的，4是比较偏难的。
同时每一位医生在他的专业领域当中也是有一个他的能力的评定，跟这个病例难度的标准是相匹配的，1就是比较初级入门级，4就是专家级。比如说在修复的这个病例上面，如果是一个较复杂的前牙美学区修复，比如贴面那么它是修复学科的3级难度。在修复学科上面，如果一个医生是个3级水平的医生，他就可以去独立的进行操作，去进行这个比较复杂的一个前牙的修复。但是如果是咬合重建这这种比较复杂的全口项目，它在修复上面难度级别是4，那同样的这个修复科的3级医生，我们的病例就会去对他进行一个提醒，说这个病例难度可能对你来说有点复杂，所以我们建议你去找到一个我们集团内的修复科的4级医生来帮你去把关，两个人共同去处理这个比较难的病例。
这个是我们系统当中的一个决策的路径，有几个关键的check point，另外一个我们比较特殊的就是基础中的基础，也就是医疗当中的质量红线。红线一词，顾名思义就是我们治疗的底线了，所以说是不容逾越的。在我们每一个治疗项目当中，比如说这个前牙的贴面，它一共分为五步，那在我们五部的SOP里面，每一步都有一些为了保护患者，为了保证医疗质量去制定的红线，如果没有把这个红线要求的事情做到check掉，操作和治疗是不能够往下进行的。下面就是我们系统如何去判断医疗红线的一个决策路径。
同样的，针对每一个病例，我们在系统当中还会有特殊的算法去计算出它的QI，就是它的质量系数，那最终每一个医生的专业能力的评级也是会由这个质量系数去进行决定，这样形成一个比较完善管理闭环。
最后就是说在我们瑞尔学堂里面也是做了大量的规范的要求，可能大家很难相信，就是在我们口腔院校当中啊，不同的院校、南北风格、不同学科，实际上医生出来之后学到的东西，他们的操作习惯差别比较大的。所以我们做了大量的线上工作，因为我们的医生是遍布全国，能够让大家在基础治疗上面能够达到一个统一的标准，能够保证我们患者的安全。所以说即使是一位硕士毕业，博士毕业的比较优秀的医生进到我们集团来以后，也是要经过这些最基础的操作的规范的学习还有配套的考核。
从今年四月份起，我们Friday的数字化的平台，正式开启了市场化的进程。主要就是聚焦下沉的长尾市场，帮助基层口腔医生提升服务质量。这么做的主要原因就是我们瑞尔集团经过二十多年的积累，从信息系统、基础设施、中台力量都是相对比较完善的了。所以我们也希望能够把我们这么多年积累的能力，通过数字化的手段去贡献给行业，让基层市场的这些可能平时没有办法去得到商业性的或者专业学科培训的医生，获得专业的一些培训和成长。
我们也可以通过我们的系统去从最基础的学习，以及日常操作上面的合规，到医疗客户的转化、治疗，还有品牌背书上面去为他们去提供帮助。同时也是能够在拓展层帮助这些自己创业的医生去加速他们的企业发展，从开业的帮扶，到集团管理的一些会议的旁听和参与、到现场的研修、都能够给我们的DDSO的会员去提供比较大的帮助。
最后想跟大家分享一个视频，这一位是我们集团的执行董事和首席医疗官章锦才教授，来给大家衷心地去分享一下我们建立FRIDAYDDSO数字化医疗平台的一个初心。
我们口腔医疗机构存在的核心价值和主要任务就是为客户提供高质量的口腔医疗服务。但目前这个核心价值跟口腔医疗机构的现状是存在一定的矛盾的。我们平时接触的客户病情是具有复杂性和多样性，有简单的，有复杂的，有超复杂的。
但单个诊所里的医生，他所具备的口腔医疗专业知识和临床经验是有限的，没有哪个医生能凭借个人的知识和经验就能处理好所有的病人。这也就形成了口腔诊所和医生所面临的三个问题。
第一个问题，超出医生专业或者能力以外的病例怎么解决，这也是我们建立DDSO的目的，第一个目的。当医生遇到的病理复杂程度或者专业程度超过他自身的能力的时候，我们大家可以为医生提供会诊，专家为他提供咨询和会诊意见，那参与会诊的人员就包括我们跨专业的专家，或者在专业内比医生能力更强的专家。
第二个问题就是医生在完成病例之后。自己其实很难反思哪里做得不好，是否存在问题，以及怎么去改进和提升。所以DDSO建立的第二个目的，帮助医生把控医疗资料，我们大家可以通过平台的第三方检查，帮助医生发现问题所在并分析问题，最后帮助医生提升第三个问题，医生每天在临床上看病人都是在积累经验，但是单科医生能看的病人是有限的，积累的经验也是有限的，瑞尔集团有800到1000名医生，以后甚至会有更多的医生，我们已经有那么多优秀的医生在临床上积累的经验。
所以DDSO的第三个目的，是提供优秀病例和典型病例共享平台，让医生通过学习优秀病例，提升经验的宏观性，为自己的医疗水平晋级赋能。
最后从社会层面上来说，民营诊所的数量是很大的。可以说，民营口腔医疗机构的数量已经远超于公立口腔医疗机构的数量。可是我们在医生的培养上是非常精细化的，医生的层次差别也非常大。所以要想真正为老百姓提供高质量的口腔医疗服务，我们将面临一个很大的难题，就是怎样对如此大数量的口腔医疗机构进行相对有效的医疗质量管理。这无论是对政府还是对民营口腔医疗机构都是一个难题。
这也是我们建立DDSO平台的初衷，能够把这个医疗质量把控在一个比较整齐的水平，可以对政府或者医疗机构的医疗质量管理起到一个兜底的作用，做到大家一起进步，一起成长。
