许多办理者对内部交流只要少量的注重，以为只需求发布使命和下达指令就行了。事实上内部交流更需求技巧。因为你和部属是常常面临，假如交流欠好就会形成互相的不和谐。而且交流也影响着职工的士气，若无法完成高品质交流，部属或许就会士气失落。
内部交流有许多技巧，下面这些便是阐明办理者怎么和职工们坦白交流，树立亲近系的：
（1）多问询“你将怎样办”。这5个字是办理者用于听取内部定见的最有力根底。许多高层领导例如杜邦公司的总裁爱特·伍拉德，我们都知道他常常问职工们一句话:“假如你处在我的位置，你将怎样办?”有时职工们有些立异想象，因为领导们居高临下，他们受传统办法的控制或出于心理上的妨碍不能各抒己见。假如领导们能常常寻求职工们的定见，那些妨碍就彻底去除了。
（2）多说“让我们攀谈”。许多公司现在选用“乡镇聚会办法”，每季或每月招集很多职工聚在一起开会。电信界巨子摩托罗拉每季度举办面临面会议，让职工们了解公司最新状况。他们了解有些职工因为害怕或腼腆不善于在大会上讲话，就在大会往后再招集一些小型攀谈会，名叫“攀谈会议”。每次参与的人数不多，却能更有效地获得双向交流作用。
（3）充沛的使用新技能。美国波士顿超市发明了杰出成果的部分原因是因他们灵敏地使用了对讲电话双向联络办法。各级司理都投入到一个组内，经过计算机联网共商大事。他们聚在一起及时地修正公司方案、处理分配问题、处理顾客投诉和参议公司扩展方案。这样，经过高科技传媒技能，波士顿超市内部树立起亲近的联络组织。
（4）不署名的要求答复定见。职工们之所以不敢直接或直接向高档行政人员提定见，首要是因为怕遭到赏罚或被视作捣蛋鬼和诉苦者而被孤立起来。在田纳西州的通用汽车公司萨腾分厂的司理们知道有些职工有定见却不肯反映，所以他们树立了电子通讯准则，让职工投递不署名的定见，然后由他们做出及时答复。
（5）举办敞开会议。这种会议没有议程，没有方案，也没有预订讲话人。这一办法是由哈利森·欧文创始的，他是基督教圣公会的牧师，也是一位办理参谋。他让一切与会者坐成一圈。任何人如对某一标题感兴趣并乐意带头进行评论，他就可以走到圈子中心自报名字并提出评论标题。标题写在一张图表上并张贴在墙上，将一切提出的标题列成表后，每个人可选择本身乐意评论的标题去参与，也可参与几个会议。来自各个不同部分的职工都有时机参与并评论他们一起关怀的论题。欧文·康宁玻璃纤维厂和赫纳韦尔厂也是选用这种办法的两个厂，它们都经过敞开会议方式和职工们交流促进生产力。
（6）把方案制定出来。通用电气公司有一个高明的树立联络的办法，便是把四个要害性战略联合起来，他们称之为“制定方案”会议。职工们集合在一起深化评论公司的要害性问题和生产方案。司理们不参与这些评论。当提案成熟后司理们再参与进去。在传达介绍时再加各种陈述、企业预算、图表、统计图、幻灯片及其他手法。然后，在整体参与人员前，司理有必要作出决定。内部交流是作出及时反应的先决条件在这种有力办法中，树立联络的四种要害性战略都结合在内了。
各个企业状况不同，各人的办理办法也不彻底相同。上面的这些技巧具有很强的实用性，在实践的交流中，办理者无妨加以参阅使用。但不论何种办法，都有必要以促进交流为意图。
